Cómo evitar los sesgos cognitivos en el proceso de selección

En el día a día de los Departamentos de Selección, donde las llamadas y entrevistas de trabajo a veces se suceden sin cesar, no es raro que nos dejemos llevar por nuestra intuición para la toma rápida de decisiones.

De hecho, el conocimiento de la profesión y nuestra experiencia en la misma suelen ser la base principal de este tipo de sensaciones, ya que nos ayudan como reclutadores/as a tomar un atajo en la selección de perfiles sin necesidad de procesar de manera consciente cada una de las informaciones que se nos presentan durante el proceso.

Este feeling que nos ayuda a decantarnos por un candidato/a u otro/a se fundamenta en experiencias similares anteriores, haciendo que nuestra mente pueda responder de manera más rápida y eficiente, casi inconscientemente. Sin embargo, ¿acertamos siempre que nos dejamos llevar por la intuición o puede ser que nuestro cerebro nos confunda y haga que nos dejemos llevar por algún tipo de sesgo cognitivo?

En este artículo, definiremos algunos sesgos que pueden influirnos y hacernos errar durante el proceso de selección y, en particular, en las entrevistas de trabajo a candidatos/as, así como detallaremos posibles criterios y herramientas para luchar contra ellos. Pero… primero de todo.

¿Qué es un sesgo cognitivo?

“Un sesgo cognitivo es una interpretación errónea sistemática de la información disponible que ejerce influencia en la manera de procesar los pensamientos, emitir juicios y tomar decisiones.” Es decir, se trata de un atajo mental que, basándose en una información parcial o una suposición, nos puede llevar a tomar una decisión errónea.

Los 5 sesgos en la selección de personal más habituales

1. Efecto de primacía: se da cuando nos dejamos llevar por la primera impresión que nos ha causado el candidato/a en la entrevista de trabajo y, sin tener en cuenta el resto de información, nos formamos una impresión general. Normalmente se relaciona con las habilidades comunicativas de la persona o incluso con su apariencia, que hacen que nos llevemos una buena o mala imagen de la candidatura y decidamos en base a ello.

2. Efecto de recencia: a diferencia del sesgo anterior, el efecto de recencia se da cuando basamos nuestra decisión en la impresión final que nos ha causado la persona entrevistada. Podría darse, por ejemplo, con una respuesta que el candidato/a haya dado a una de nuestras últimas preguntas o un comentario o gesto final por su parte. En este caso es la memoria a corto plazo la que actúa, haciendo que nos quedemos con la información más reciente.

3. Sesgo de confirmación: tras hacernos una primera idea del perfil, ya sea a través de su CV o de un contacto (telefónico o presencial), buscaremos aquella información que respalde la valoración que hemos hecho de la candidatura. Por ejemplo, si nos hemos llevado una buena (o mala) impresión al revisar el CV, tenderemos a hacer preguntas más sencillas (o difíciles) al candidato/a durante la entrevista, o que simplemente confirmen nuestra hipótesis inicial.

4. Efecto halo: a partir de una determinada cualidad de la persona, tendemos a generalizar valorando positivamente el global de su candidatura. Por ejemplo, si el candidato/a tiene X titulación, consideraremos que es inteligente y/o habilidoso/a y, por lo tanto, podrá desarrollar el rol requerido a la perfección. Por el contrario, si tomamos como referencia un defecto o punto débil de la persona para valorar su candidatura en general, estaremos aplicando el efecto Horn.

5. Efecto de contraste: evaluamos al candidato/a en comparación con las personas que han sido entrevistadas anteriormente, lo que supondrá que esta valoración sea más o menos positiva en base a las candidaturas anteriores ya evaluadas. Es decir, no valoramos al entrevistado/a por si mismo/a, sino que lo comparamos con el resto de las candidaturas y hacemos una valoración con respecto al global. Podemos decidir que un candidato/a es la mejor opción de entre las que tenemos, sin que esto implique que sea el perfil idóneo.

Pese a que las relaciones interpersonales no son matemáticas y es complicado garantizar desde el inicio el éxito de una colaboración laboral, es importante que seamos rigurosos/as durante todo el proceso de selección. Es por ello por lo que debemos utilizar todos los recursos que estén a nuestro alcance para tomar la decisión más acertada, dejando a un lado atajos y subjetividades que contaminen nuestro criterio y nos puedan hacer actuar con irresponsabilidad.  [Herramientas que pueden ayudarte durante el proceso de selección]

Consejos para evitar sesgos en la selección de personal

– Conocer en detalle la demanda: qué perfil estamos buscando, a qué departamento pertenecerá, quién será su responsable directo/a, con quién interactuará, cuál es la cultura de la empresa, cuáles serán sus principales responsabilidades, las tareas que desarrollará, etc.

– Diseñar un profesiograma: tener una descripción completa del perfil requerido, enumerando cada uno de los requisitos que deberá cumplir, pasando por la formación, experiencia, conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, etc., y que podremos evaluar numéricamente durante el proceso de selección.

– Proceso completo de entrevistas: realizar al menos dos reuniones distintas con el candidato/a, basándonos en entrevistas preferiblemente semiestructuradas (siguen un guión pero a la vez son flexibles y permiten introducir otras preguntas abiertas) y por competencias.

También será interesante que puedan participar distintos entrevistadores/as (RRHH, futuro responsable directo/a, compañero/as, etc.) para tener diferentes visiones del perfil evaluado/a y poder llegar a un consenso sin que la decisión final recaiga en una única persona.

– Apoyarse en otro tipo de recursos: tests psicotécnicos, pruebas de nivel, dinámicas de grupo, referencias de anteriores empleadores/as, y otras herramientas que nos ayuden a contrastar la información obtenida durante todo el proceso de selección.

En definitiva, si disponemos de toda la información necesaria para la búsqueda del perfil, incluyendo una imagen bien definida de sus requisitos y competencias principales, nos será mucho más sencillo valorar el nivel de ajuste de las candidaturas consideradas en el proceso. Además, la evaluación y comparación de estas será más objetiva si trabajamos con un profesiograma y lo contrastamos con los resultados de cada una de las pruebas.

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Y, por supuesto, debemos ser conscientes de los posibles sesgos en la selección de personal que pueden afectar a nuestro criterio, centrándonos en el candidato/a y su discurso, sin generalizar ni dejarnos llevar por prejuicios o simpatías.

Aunque nuestra experiencia nos avale y la intuición pueda llegar a ser útil en la toma de decisiones, es importante que también nos basemos en herramientas y criterios objetivos. Sólo con un proceso bien definido y estructurado, la intuición podrá convertirse en nuestra aliada y no nuestra enemiga.

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